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FRANCE
 
 

Etudes de cas

Les cas présentés ci-après sont des exemples simplifiés et légèrement modifiés de cas de stratégie tels qu'ils peuvent vous être proposés par un recruteur de notre cabinet. Ils sont issus de l'expérience réelle de certains de nos consultants.

Il n'y a pas de manière unique de résoudre un cas de stratégie. Les résolutions présentées montrent l'un des cheminements que peut adopter un candidat. En effet, le plus important est de démontrer:

  • ses capacités analytiques, en posant les bonnes questions et en structurant clairement son argumentation,
  • son "business sense", en prenant du recul par rapport au cas et en écoutant activement le recruteur,
  • sa précision et sa vitesse de résolution.

Cas Saturn

Votre client est une compagnie aérienne qui possède 67% d'un Tour Operator (Saturn), le reste du capital étant disséminé parmi des investissements institutionnels.

Au cours des cinq dernières années, Saturn, a connu nationalement une croissance de 20% par an, alors que la croissance du marché était de 10%. Sur la même période, le ratio EBITDA/CA de Saturn est passé de 5% à -7%, alors que celui du marché est passé de 5% à 6%. Ayant laissé la situation se dégrader, Saturn veut se tourner vers son principal actionnaire pour être recapitalisé.

La compagnie aérienne fait appel à vos conseils pour:

  • analyser et comprendre la situation,
  • déterminer les conditions du redressement.

Déroulement type de l'échange

Candidat: De manière préliminaire, pourriez-vous me préciser l'activité d'un Tour Operator?

Recruteur: Pour simplifier, le modèle du Tour Operator considéré est l'achat de prestations touristiques à des producteurs (hôteliers, compagnies aériennes…) pour constituer des packages, ensuite revendus à travers des agences percevant une commission de distribution.

C: Merci pour cette explication. Par ailleurs, si j'ai bien compris, la société Saturn est confrontée à une problématique de rentabilité décroissante, alors même qu'elle connaît une croissance dynamique de ses ventes. A quel horizon les recommandations de redressement doivent-elles être réalisées?

R: La situation est critique : le management a quitté la société, de même que le Directeur Financier depuis deux mois. Le Burning Cash Rate de la société étant très élevé, si elle n'est pas recapitalisée dans les 3 mois, elle risque la mise en faillite.

C: Pourrais-je prendre quelques minutes pour réfléchir à une approche?

R: Bien entendu.

C: J'aimerais commencer par comprendre plus en détail les raisons de la perte de rentabilité de Saturn avant de passer aux recommandations. De manière simplifiée, l'EBITDA d'une entreprise est la différence entre ses ventes et la somme de ses coûts d'exploitation. Je propose d'analyser les évolutions respectives de ces deux agrégats.

R: Cela me paraît une bonne approche.

C: D'abord le chiffre d'affaires. Vous avez mentionné une augmentation plus rapide des ventes de la société que celle du marché, celle-ci est-elle liée à une augmentation des quantités vendues ou des prix?

R: Quelle hypothèse pouvez-vous faire?

C: Le marché des Tour Operators me semble relativement homogène et mature. Il s'agit donc probablement d'un marché de commodités où les prix sont standardisés. Les gains de part de marché sont donc davantage liés à la capacité de Saturn d'augmenter ses ventes en volume. Est-ce lié à sa capacité à acquérir de nouveaux clients ou à fidéliser les clients existants?

R: En effet, les prix des produits proposés par les Tour Operators sont relativement homogènes : les mêmes voyages sont globalement proposés aux mêmes prix. Saturn bénéficie d'une clientèle fidèle (repeat business). C'est ainsi que Saturn gagne des parts de marché. D'ailleurs, pouvez-vous calculer la part de marché de Saturn en année n, si elle était de 10% 5 ans auparavant?

C : La part de marché en année pourrait être calculée de la manière suivante : 10 % x (1+20%)5 / (1+10%)5 ~ 15%.

R: C'est correct. Quelle conclusion en tirez-vous?

C: Je déduis de cette progression de la part de marché que la perte de profitabilité de Saturn est davantage liée au facteur coût qu'au facteur revenus. J'aimerais donc maintenant décomposer la structure de coûts de Saturn. Quelle est la répartition des postes de coûts entre personnel / structure, distribution, marketing & vente et achats?

R: La structure de coûts se présente de la manière suivante en pourcentage du CA :
- achats : 65%
- personnel / structure : 20%
- distribution (commission de distribution) : 10%
- marketing et ventes : pouvez-vous me dire quel pourcentage ce poste représente?

C: Etant donné que le ratio EBITDA/CA de Saturn est de -7%, la somme des coûts égale 107% du chiffre d'affaires. Par conséquent, le poste marketing et ventes représente 12% du chiffre d'affaires de Saturn.

R: C'est correct. Vous pouvez poursuivre votre analyse.

C: Parlons des achats : le processus d'achat n'a probablement pas été optimisé.

R: Au contraire, Saturn s'est doté de la meilleure équipe d'acheteurs du marché il y a deux ans. Ce qui a permis de significativement réduire les prix d'achat unitaires.

C: Les autres postes de coûts ont-ils été optimisés?

R: Tout à fait, il n'existe pas ou très peu de potentiel de réduction des coûts sur les autres postes.

C: A ce stade de l'analyse, j'aimerais faire une hypothèse : même si Saturn bénéficie de la compétence des meilleurs acheteurs, les achats de Saturn ne sont probablement pas massifiés. Quel est le positionnement de Saturn?

R: Bonne question ! Saturn est un acteur généraliste, le deuxième du marché après un autre acteur généraliste détenant 50% de part de marché.

C: Saturn est-il également en concurrence avec des acteurs plus spécialisés?

R: En effet, les acteurs qui viennent juste derrière Saturn en termes de part de marché sont des acteurs mono-spécialistes généralement actifs sur une seule destination (ex. Italie, Guyane, …). Quelle conclusion pouvez-vous en tirer?

C: Il est probable que Saturn n'ait pas la masse critique sur chaque destination pour peser dans les négociations auprès des "producteurs" (voyagistes, hôtels, …). Bien que deuxième sur son marché, la société réalise sur chacune des destinations de trop faibles volumes et n'a sans doute pas 15% de part de marché sur chacune d'elle. La conclusion est donc paradoxale : il s'agit de repenser le positionnement stratégique de l'entreprise, plutôt que d'essayer d'optimiser les achats qui, compte tenu des volumes, le sont déjà.

R: C'est juste. Que recommanderiez-vous?

C: Saturn pourrait par exemple se désengager d'un certain nombre de destinations et devenir un mono-spécialiste sur une destination de niche, afin d’augmenter son pouvoir de négociation vis-à-vis des voyagistes et des hôteliers.

R: Cette stratégie paraît difficilement envisageable étant donné l'horizon court terme dans lequel se situe la société et le poids important des coûts fixes : le coût d'entrée est encore trop élevé étant donné le caractère fortement concurrentiel du marché. De plus, les niches sont déjà largement occupées. Quelles autres pistes pourraient être envisagées?

C: Il s’agit d’identifier des leviers activables par Saturn pour obtenir de meilleures conditions d’achat auprès des voyagistes et hôteliers. Il est donc important d’analyser le modèle économique de ces fournisseurs pour pouvoir peser sur eux.
Selon moi, ces entreprises sont davantage sensibles au taux d’utilisation de leurs infrastructures (avions, train, hôtels) qu’au CA total sur une année qu’un Tour Operator pourrait leur commander. Saturn pourrait donc obtenir de meilleures conditions auprès de ses fournisseurs s’il parvenait à leur passer commande de volumes plus importants sur une courte période.
J’envisage plusieurs leviers pour y parvenir :

- Adapter la saisonnalité des voyages organisés par Saturn, de façon à passer auprès des fournisseurs des commandes plus importantes; ceci pourrait par exemple être atteint en modifiant les conditions de rémunération des distributeurs de voyages de Saturn voire en proposant aux clients des rabais à certaines saisons;

- Passer une alliance avec un autre voyagiste, actif sur les mêmes destinations que Saturn, de façon à acheter en commun auprès des fournisseurs;

- Par ailleurs, pour pouvoir grandir en taille, si on imagine que Saturn ne puisse pas acquérir de sociétés compte tenu de ses résultats économiques, il faudrait passer des accords avec des Tours Operators pour acheter ensemble.

R: Vont-ils accepter selon vous?

C: Peut-être que non en effet. On voit mal où serait leur intérêt à sauver la compétitivité d'un concurrent. En revanche, peut être qu'un accord avec un autre Tour Operator basé dans un pays limitrophe qui n'est pas en concurrence avec Saturn pourrait être envisageable.

R: Merci, ce sont effectivement certaines des possibilités que nous avons envisagées au moment de faire notre recommandation au management de la compagnie aérienne.

EBITDA = Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization (si on simplifie, c'est l'équivalent du résultat d'exploitation). CA = Chiffre d'affaires.

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Cas ticket restaurant

Votre client est un émetteur de tickets restaurant qui possède un quart du marché en France.

L'objectif de notre étude est de:

  1. comprendre le fonctionnement général du système des tickets restaurant
  2. détailler le modèle de revenus de notre client
  3. quantifier une partie de ses revenus

Déroulement type de l'échange

1. comprendre le fonctionnement général du système des tickets restaurant

Candidat: Pour commencer, je voudrais m'assurer que je saisis bien le mode de fonctionnement du système des tickets restaurant. Ma compréhension est la suivante : l'émetteur vend des tickets restaurant aux entreprises qui les redistribuent ensuite à leurs salariés. Ceux-ci les utilisent pour payer leur repas dans les restaurants. Puis, les restaurateurs envoient les tickets à l'émetteur afin de se faire rembourser.

Recruteur: Bien. L'Etat joue également un rôle en accordant des exonérations fiscales aux entreprises et aux employés Pouvez-vous maintenant me dire quels sont les avantages d'un tel système?

C: Tout d'abord, le système a un intérêt pour le salarié. En effet, le ticket peut être considéré comme un avantage en nature : le salarié ne paie qu'une partie de son repas, la différence étant compensée par l’employeur. D'autre part, vous avez évoqué les exonérations fiscales accordées par l'Etat. Les tickets restaurant sont un complément de salaire qui ne supporte pas l’impôt sur le revenu et n’est pas soumis à charges sociales.
Concernant les entreprises, l'exonération de charges sociales et fiscales est fonction des montants investis dans l'achat des tickets. Cela peut donc être un avantage fiscal important. Par ailleurs, la mise à disposition de ces tickets est un service qui permet de fidéliser les salariés.
Enfin, je vois aussi des avantages pour les restaurants qui vont pouvoir générer plus de trafic et profiter de ce moyen de paiement sûr, par opposition aux chèques qui comportent le risque d'impayé. De plus, le fait que les restaurateurs ne soient théoriquement pas autorisés à rendre la monnaie pousse les clients à la consommation.

R: C'est juste. Pouvez-vous faire un schéma qui décrit le fonctionnement général avec les différents acteurs impliqués?

C:

2. détailler le modèle de revenus de notre client

R: Tout à fait. Nous allons maintenant nous intéresser aux différentes sources de revenus de l'émetteur. Quelles sont-elles selon vous?

C: Je pense que la mise à disposition des tickets restaurant est facturée par l'émetteur auprès des entreprises clientes. Les restaurateurs doivent sûrement rémunérer eux aussi l'émetteur afin d'être référencés dans le réseau.

R: Oui, on appelle ça des commissions d'encaissement.

C: Par ailleurs, j'ai remarqué sur les tickets restaurant de nombreuses publicités. C'est donc sûrement une source de revenus pour l'émetteur.

R: C'est correct. Si vous étiez émetteur, quelles entreprises démarcheriez-vous en priorité?

C: Les tickets restaurant sont émis à destination des salariés et valables partout en France. Je m'orienterais donc vers des entreprises qui vendent des produits et services à l'échelle nationale (chaînes de restaurants, loueurs de voiture). Une autre idée pourrait être de démarcher les entreprises qui s'adressent à la même cible que celle des tickets restaurant, par exemple les prestataires auprès des comités d'entreprise (parcs d'attraction, spectacles).

R: Très bien. En réalité, la publicité ne représente qu'une faible proportion des revenus des émetteurs. Y a-t-il d'autres sources de revenus selon vous ? Vous pourriez par exemple vous intéresser aux flux financiers…

C: Je vais reprendre mon schéma de fonctionnement en détaillant les transactions financières. L'émetteur reçoit le paiement des entreprises. L'entreprise distribue les tickets restaurant en contrepartie d'une contribution des salariés ; ceux-ci échangent par la suite leurs tickets contre un repas - il n'y a pas de flux financier. Enfin, le restaurateur se fait rembourser le ticket par l'émetteur. L'émetteur reçoit donc de l'argent en début du cycle et ne doit le débourser qu'à la fin. Il possède donc une trésorerie temporaire.

R: Oui. C'est ce qu'on appelle un BFR négatif. A votre avis, quel impact cela a-t-il sur le compte de résultat de l'émetteur?

C: L'émetteur peut placer cette trésorerie qui lui apporte alors une source de revenus supplémentaire.

R: Voyez-vous une dernière source de revenus possible?

C: Non…Je pense avoir fait le tour…

R: L'émission de titres de paiement : à quelle type d'entreprise cette activité vous fait-elle penser?

C: A une banque ! R : Et à votre avis, quelles sont les différences entre un ticket restaurant et un billet de banque?

C: La première différence est géographique : le ticket restaurant n'est valable qu'en France et seulement chez les commerçants agréés. Il existe aussi une limitation dans le temps pour les tickets car ils se périment. D'ailleurs, j'imagine qu'une partie des tickets restaurant n'est pas utilisée à temps. L'émetteur n'aura donc pas besoin de les rembourser. Cela nous fait une cinquième source de revenus après la publicité, la rémunération des services par les entreprises, les commissions d'encaissement et le placement de trésorerie.

3. quantifier une partie de ses revenus

R: Très bien ! Concentrons-nous maintenant sur les revenus du placement de la trésorerie. Si nous gardons l'hypothèse que notre client a une part de marché de 25%, comment procéderiez-vous pour estimer ces revenus?

C: Pour faire le calcul, nous allons avoir besoin de la part de marché de l'émetteur, du nombre d'utilisateurs de tickets restaurant, du chiffre d'affaires généré par utilisateur, du taux d'intérêt du placement et de la durée du placement. Cette approche convient-elle?

R: Tout à fait, commencez par estimer le nombre d'utilisateurs en France.

C: Pour cela, il faut connaître la taille de la population active. On pourrait segmenter la population française par tranches d'âge et déterminer pour chacune d'elles le taux d'activité.

R: D'accord. Mais ne peut-on pas faire plus simple en utilisant un indicateur macroéconomique bien connu?

C: Si on considère que le taux de chômage est de 9% de la population active française et que l'on connaît le nombre de chômeurs - de mémoire environ 2,4 millions -, on peut en déduire la population active. 2,4M / 9% = 26,7 millions.

R: Prenons 27 millions pour simplifier.

C: Pour connaître la population adressable, il faut retrancher le nombre de chômeurs : 27M - 2,4M = 24,6 millions, soit à peu près 25 millions. Il me faut maintenant estimer un taux de pénétration des tickets restaurant sur cette population. Mais celui-ci va beaucoup varier selon le type d'entreprise. Je propose donc de segmenter le marché du travail français en 4 grandes catégories : secteur public, grandes entreprises, PME et TPE / professions libérales. Pouvons-nous poser l'hypothèse que chaque catégorie a globalement le même nombre d'employés?

R: Pour être plus précis, utilisez plutôt les ordres de grandeur suivants : • Secteur public : 7 millions • Secteur privé : 18 millions dont : o Grandes entreprises : 4 millions o PME : 8 millions o TPE et professions libérales : 6 millions.

C: D'accord. Ensuite, il faut déterminer le taux de pénétration par type d'entreprise. Pour simplifier, disons que dans la fonction publique, les tickets restaurant ne sont pas utilisés, le taux de pénétration est donc nul. Dans les grandes entreprises privées, l'utilisation des tickets restaurant ne doit pas être très répandue en raison de la présence des restaurants d'entreprise, on peut estimer le taux de pénétration à 10%. En revanche, ce taux doit être plus élevé dans les PME qui possèdent rarement des cantines. J'estimerais le taux de pénétration pour ces entreprises à environ 25%. On peut maintenant calculer le nombre d'utilisateurs : 10% x 4M + 25% x 8M = 2,4M Il y a donc environ 2,4 millions d'utilisateurs de tickets restaurant en France.

R: Cela me paraît une bonne approximation.

C: Maintenant, nous pouvons calculer le chiffre d'affaires moyen par utilisateur. Si l'on estime à 20 le nombre de tickets restaurant utilisés par mois et à 6€ le prix unitaire moyen, on trouve un CA mensuel généré par utilisateur de 120€. R : Correct.

C: Pour calculer les intérêts, il nous faut estimer la durée entre l'entrée et la sortie de cash de l'émetteur, c'est-à-dire la durée de placement. Entre l'achat des tickets par l'entreprise et l'utilisation par le salarié, disons qu'il s'écoule environ 3 semaines.

R: Pourquoi?

C: Je fais l'hypothèse que l'entreprise met 2 ou 3 jours à distribuer les tickets achetés à ses salariés et que ces derniers utilisent leurs tickets de manière constante sur le mois, donc que le laps de temps moyen d'utilisation par les salariés est d'un peu plus de 2 semaines.

R: C'est pertinent. C : D'autre part, il me semble que le restaurateur est remboursé par l'émetteur après un certain délai, qui est au minimum d'une semaine. Nous avons donc une durée de placement d'environ 3 semaines et quelques jours soit en arrondissant un mois. C'est bien la durée pour laquelle nous avons calculé un revenu par utilisateur de 120€. La trésorerie qui va être placée en banque correspond à ce revenu par utilisateur multiplié par le nombre d'utilisateurs total.
Prenons par ailleurs l'hypothèse que l'émetteur va pouvoir placer son argent à 4% par an. On peut donc maintenant calculer les revenus générés par les intérêts de placement pour notre émetteur: Part de marché x Taille de marché x CA par utilisateur x Taux d'intérêt du placement = 25% x 2 400 000 utilisateurs x 120€ par utilisateur par mois x 4% par an = 2.880.000€ par an R : Très bien, c'est effectivement le chiffre auquel nous sommes arrivés. Pour terminer, pouvez-vous estimer la pertinence de vos résultats ?

C: Pour arriver au résultat, j'ai fait plusieurs hypothèses : population active par type d'entreprise, taux de pénétration des tickets restaurant dans chaque catégorie, chiffre d'affaires mensuel par utilisateur, durée du cycle entre émission et remboursement et pour finir taux d'intérêt sur le placement. Je pense qu'il faudrait vérifier avec soin les hypothèses ayant le plus fort impact sur le résultat final, à mon avis taux de pénétration et population active par type d'entreprise. C'est donc sur ces données qu'il faudrait se concentrer.

R: Parfait, je vous remercie.

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